2019-6-3 藍藍設計的小編
藍藍整理
提到創新,領導者們的腦海里首先會想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環境可以促進創新?我們能否培訓哪些天生不具備創新力的員工變得有創新力?如何做呢?創新力又是什么呢?
在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點創新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經超出了職位描述所及)。
約翰·霍普金斯大學的神經學家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實驗中,有一些非結論性的發現,指向了一個有趣的方向:創新力似乎不是與大腦特定區域的活動有關,而是與前腦一些區域的關閉有關,這些區域負責邏輯分析和自上而下地控制決策。
創新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因為它已經在那里了,只是由于經常處于分析性思
維的壓制之下而難以顯現出來?對于創新領袖的發展和培訓,這又揭示了什么?組織中的哪些設置和模式需要被“關閉”,以便創新力能夠在內部變得豐富起來?
這些問題的答案涉及設計所掌握的寶貴的價值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個設計思維實踐的案例不是關于個別公司的,而是關于一些企業為了變得更具創新力適應力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。
這里有兩個案例，第一個案例說明企業把員工派到幾千里外的地方去，在環境流程完全不同的情況下，讓他們接受項目和培訓，變得更有創造力和具有設計思維。
第二個案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創客空間閑逛,也能收到良好的效果。
第一個案例：國際企業志愿者服務:在同理心中歷險
“全球化思維”這個詞經常出現在關于領導力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領導者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經驗?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯的說法代表發達工業國家和世界其他國家各自的經濟陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現實的有禮貌的說法?或者只是社會特權階層的商業主營業務脫離了全球主體現實的仟悔之辭,讓他們來補上同理心這一課，不管你認為是哪種情況,很值得深入了解的是企業培養更多全球思維領袖的路徑-----國際企業志愿者服務（國際企業志愿者服務包含一系列有著多方面目標的、范圍很廣泛的項目,它為成員們提供特別的環境與來自不同地域、歷史背景和社會階層的人們分享經驗、發展同理心。）
讓我們深入探尋這樣一個項目的具體細節,更好地理解這一現象和其中所包含的設計思維原則。
百事企業是一個為期一個月的國際商業體驗項目,在深化員工對公司的引領哲學—“帶著目的,做出成績”的認同企業全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領導力發展培養對象,就可以申請加入項目，隨后企業會仔細挑選出由7-8個人組成的團隊到海外的項目上工作,他們將要運用商業上的精明采斷去解決各種挑戰,包括潔凈水資源、可持續發展的農業、可負擔的營養和婦女發展(這些都是公司關注的領域)。項目團隊需要與他們幫助的社區一起生活和工作,避開行政商務差旅的特別津貼，有助于團隊融入當地的文化和環境。
例如,百事企業最早的一支志愿者隊伍花了一個月的時間在加納的代努,與當地政府和南科圖地區的部落委員會一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續發展的生態旅游業，一半隊員負責做研究,向該區水務及衛生處提出改進流程的提議,并和當地政府官員一起舉辦“培訓培訓師”的課程,幫助把這些提議更好地落實。另一半隊員邀請當地政府、部落首領和社區其他利益相關方共同制定吸引中央政府和私人機構對生態游進行投資的方案和概念,每周五,整個團隊會在當地學校義務支教,面向1000多名小學生教授個人衛生習慣,通過把基礎設施的供給與經濟發展、教育和健康連接起來，團隊在用系統的方法解決社區發展問題上樹立了一個很好的典型，并激發了團隊成員在日后就后更能運用其商業技術能和專長，為解決復雜問題貢獻有形和持久的解決方案。
通過強調實地學習和面對極端限制性因素的創造性解決問題的方式，百事企業項目和類似項目在公司不斷擴大的圈子里播下了“設計”的意識和設計工具的種子，有趣的是,國際企業志愿名服務是服務于不同公司的，每個項目都是基于反映公司文化和戰略重點而設計的，因此結果也非常具有多樣性,一些企業(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務和公民的普遍意識，另一些企業是為了培養新一代的領袖，希望他們在解決復雜問題過程中的導向是具備全球視野、充滿目的感、適應力強、能夠跨學科協作的，還有一些企業的需求可以定義為產生同理心的體驗，為創新而進行的場景式學習,為處于社會經濟金字塔底層的人們帶來積極影響。
隨著百事企業項目對百事公司社群的激發,項目參與者已經開始專注于程的下一個階段--面對不斷成長的、已經轉變為在商業中能夠帶著目的去行動的員工骨干，要做些什么？
如何把他們和相應的角色、責任相連,進一步推動“通過促進社會發展來獲得好的財務收益
共同使命?這個問題其實是企業樂于擁有的。
第二個案例：儉約創新(Jugaad)—印度企業鼓搗創新的藝術
印度的“曼加里安”號火星探測器于2013年11月成功發射到太空,已經完成了預定目標一半之
截至寫這本書的時候)。這是亞洲國家成功發射的首個火星探測器,將使印度與其他21個經嘗
但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺上最引
目的“儉約創新(Jugaad)的例子,即以印度式的態度和方式進行創新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學習和應用。
在印度語里面,儉約創新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節儉。
印度火星任務只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局
“MARVEN”火星探測器花費671，000，000元。前者耗費15個月來建造,后者用了5年。
如果更進一步來說明,儉約創新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個超過10億人口的國家在應對各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應變反應),同時也是具有明顯的普適性的,因為還有數十億人每天也要面對和解決相似的沖突,從巴格達、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創新和設計思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環境因素、模塊化組合拼湊和重復運用,也采用了在不斷測試中學習的方法。
在“曼加里安”號這個案例中,儉約創新的方法具體表現在:充分利用其他太空飛行任務中已經發展出來的發射能力和設計元素,快速和更有效地測試,以及非常機敏地運用一些有利條件。
這是一個普遍的設計哲學——最大限度地充分運用已有的資源(相反的做法是構建一組理想的規格)的具體應用。
正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對《衛報》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發射裝備,特別定制了發射時間和發射角度,以確保它到達正確的軌道。”
簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結出了三個關鍵的結論：
(1)創新的關鍵驅動力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預算。這個發現打破了一個流行的說法—創新是一件昂貴的事情,需要大量的研發投入和高科技帶動。這并不是說研發和技術不能幫助創新,關鍵是看企業如何更有創意地運用研發和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業創新向前的關鍵,是提供適合的環境和工具促使員工用自己的雙手來做創新。
(2)說到創新的成功,靈活的方法比傳統分階段的流程化控制更勝一籌。
Naii和sm所經歷的最激動人心的時刻,就是把實證的斧頭揮向了傳統對于創新的商業思考----認為創新是另外一種企業行為,像技術一樣可以通過六西格瑪來管理和優化。
如果創新管理這個說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業不得不從“漏斗式”的創新管理方式轉變為創造一個生態系統,各個部分是共生的,可以自適應特定的需求,例如速度、干擾、規模等。“對模糊的舒適感”是設計和前瞻很常用的創新原則,可以很好地匹配一些任務,幫助企業適應新的創新模式,使用框架和流程作為導向和航線,而不是被框住,這是在企業當中可以有很多方面運用的設計思維的一個方面。
(3)驅動創新的是參與式網絡,而不是秘密的孤島作業。對于儉約創新也是同樣,在歷史上它也根植于社會最貧困的階層,儉約創新本質上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。